Đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đèo Cả, Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt:

Bài viết nghiên cứu thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo (ĐMST) trong quản lý doanh nghiệp tại Tập đoàn Đèo Cả – đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực hạ tầng giao thông tại Việt Nam. Dựa trên khung lý thuyết của OECD với bốn hình thức ĐMST (sản phẩm, quy trình, marketing và tổ chức) , nhóm tác giả sử dụng phương pháp định lượng qua khảo sát 193 cán bộ nhân viên và phân tích hồi quy đa biến. Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực tài chính, vai trò lãnh đạo và chất lượng nguồn nhân lực là những động lực cốt lõi thúc đẩy ĐMST sản phẩm và quy trình. Ngược lại, ĐMST marketing và tổ chức vẫn còn hạn chế do chịu rào cản từ thể chế pháp lý và môi trường kinh tế vĩ mô. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất các giải pháp về phân quyền sáng tạo, số hóa tích hợp và quản trị tri thức nhằm tối ưu hóa mô hình quản lý đặc thù cho doanh nghiệp hạ tầng.

Từ khóa: Đổi mới sản phẩm, Đổi mới quy trình, Đổi mới sáng tạo quản lý, Doanh nghiệp hạ tầng giao thông, Mô hình OECD, Tập đoàn Đèo Cả.

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự phát triển mạnh mẽ của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và kinh tế số, đổi mới sáng tạo đã trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Đổi mới sáng tạo không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng công nghệ, mà còn bao gồm đổi mới trong mô hình quản trị, tổ chức sản xuất – kinh doanh, quản lý tài chính và phát triển nguồn nhân lực. Đây chính là động lực giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt với biến động thị trường và tạo ra giá trị mới cho nền kinh tế.

Tại Việt Nam, Đảng và Nhà nước đã xác định rõ vai trò của đổi mới sáng tạo thông qua các chủ trương, chính sách như Nghị quyết 57-NQ/TW về phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia. Mục tiêu đến năm 2045 đưa Việt Nam trở thành quốc gia phát triển, thu nhập cao đòi hỏi phải đẩy mạnh đổi mới sáng tạo nhằm tránh rơi vào “bẫy thu nhập trung bình”.

Trong lĩnh vực đầu tư và quản lý hạ tầng giao thông, yêu cầu đổi mới sáng tạo càng trở nên cấp thiết do đặc thù vốn lớn, thời gian dài và rủi ro cao. Tập đoàn Đèo Cả là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong việc triển khai các dự án theo hình thức đối tác công – tư (PPP), đặc biệt là BOT. Thời gian qua, doanh nghiệp đã có nhiều đổi mới trong quản lý như huy động vốn xã hội hóa, ứng dụng công nghệ số trong vận hành, hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn và chủ động đề xuất cơ chế chia sẻ rủi ro với Nhà nước. Nhờ đó, nhiều công trình trọng điểm như hầm Đèo Cả, Cù Mông, Hải Vân 2 đã được hoàn thành đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả kinh tế – xã hội.

Tuy nhiên, hoạt động đổi mới sáng tạo tại Tập đoàn vẫn còn một số hạn chế như mức độ số hóa chưa đồng bộ, hành lang pháp lý cho PPP và BOT chưa ổn định, cùng với áp lực tài chính trong huy động vốn. Điều này cho thấy doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện mô hình quản lý để phát triển bền vững hơn.

Từ những lý do trên, nhóm tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đèo Cả, thành phố Hồ Chí Minh” nhằm nâng cao hiểu biết thực tiễn và góp phần đề xuất các giải pháp thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.

• Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết
  • Đổi mới sáng tạo và đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp

Theo OECD (2005), đổi mới sáng tạo là việc thực thi sản phẩm, quy trình, phương pháp marketing hoặc tổ chức mới hay được cải tiến đáng kể. Luật Khoa học và Công nghệ Việt Nam năm 2013 cũng xác định đổi mới sáng tạo là việc tạo ra và ứng dụng các giải pháp kỹ thuật, công nghệ, quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế – xã hội. Theo ISO 56000:2020, đây là việc tạo ra hoặc thay đổi một thực thể để phân phối giá trị.

Từ các quan điểm trên, có thể thấy đổi mới sáng tạo bao hàm cả quá trình và kết quả của việc áp dụng các giải pháp mới, không chỉ trong công nghệ mà còn trong mô hình kinh doanh, tổ chức và tiếp thị. Mục tiêu cốt lõi là nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng và tạo lợi ích kinh tế – xã hội. Như vậy, đổi mới sáng tạo là quá trình liên tục áp dụng các ý tưởng và công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh tế.

Đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp là một dạng đổi mới tập trung vào hoạt động quản trị. Theo Birkinshaw, Hamel và Mol (2008), đây là việc áp dụng các phương pháp quản lý mới nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Khác với đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, ra quyết định và văn hóa doanh nghiệp. Trong bối cảnh hiện nay, nội dung này còn bao gồm tái cấu trúc mô hình quản trị, ứng dụng công nghệ số và đổi mới quản trị nhân lực. Có thể khái quát: đây là quá trình áp dụng các phương pháp, công cụ quản trị mới nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo OECD (2005), đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp được triển khai dựa trên bốn trụ cột chủ yếu gồm: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing và đổi mới tổ chức, qua đó phản ánh đầy đủ các chiều cạnh của hoạt động đổi mới trong thực tiễn.

Đổi mới sản phẩm là việc đưa ra hàng hóa hoặc dịch vụ mới hoặc được cải tiến đáng kể về đặc tính, chức năng hoặc mục đích sử dụng (OECD, 2005). Nội dung bao gồm cải tiến thông số kỹ thuật, vật liệu, phần mềm hoặc mức độ thân thiện với người dùng. Đổi mới sản phẩm có thể xuất phát từ công nghệ mới hoặc sự kết hợp sáng tạo các yếu tố hiện có, tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng. Không chỉ áp dụng cho hàng hóa hữu hình, đổi mới sản phẩm còn bao gồm dịch vụ, với tiêu chí cốt lõi là sự khác biệt rõ rệt và được thương mại hóa thành công.

Đổi mới quy trình tập trung vào việc áp dụng phương pháp sản xuất hoặc phân phối mới hoặc được cải tiến đáng kể. Nội dung bao gồm thay đổi về kỹ thuật, thiết bị và phần mềm nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng và hiệu quả vận hành. Đồng thời, đổi mới quy trình còn hướng đến tối ưu hóa tài nguyên và đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững. Bên cạnh sản xuất, hoạt động này còn mở rộng sang logistics và phân phối, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất và khả năng thích ứng trong chuỗi cung ứng.

Đổi mới marketing là việc áp dụng các phương pháp tiếp thị mới liên quan đến thiết kế, bao bì, phân phối, quảng bá hoặc định giá. Khác với đổi mới sản phẩm, đổi mới marketing tập trung vào cách doanh nghiệp tiếp cận và tương tác với thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mở rộng thị phần. Đây là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu và gia tăng sức cạnh tranh trong môi trường thị trường bão hòa.

Đổi mới tổ chức là việc áp dụng phương pháp tổ chức mới trong hoạt động kinh doanh, nơi làm việc hoặc quan hệ bên ngoài (OECD, 2005). Hoạt động này giúp giảm chi phí quản lý, tăng cường phối hợp và nâng cao hiệu quả làm việc. Nội dung bao gồm tái cấu trúc bộ máy, cải tiến quy trình nội bộ và thiết lập các hình thức hợp tác mới. Đổi mới tổ chức tạo nền tảng quản trị vững chắc, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng và thúc đẩy các hoạt động đổi mới khác.

• Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Vai trò và năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò định hướng và thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong quản lý. Theo Nguyễn Hải Sản (2014), quản lý là quá trình tác động có mục tiêu nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực; trong bối cảnh đổi mới, vai trò này mở rộng sang kiến tạo tầm nhìn và động lực thay đổi. Lãnh đạo ảnh hưởng đến đổi mới thông qua việc xác lập chiến lược, phân bổ nguồn lực và thiết kế cơ chế đánh giá. Đồng thời, năng lực lãnh đạo quyết định mức độ chấp nhận rủi ro: tư duy cởi mở sẽ khuyến khích sáng kiến, trong khi phong cách thận trọng dễ làm giảm khả năng đổi mới.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa tổ chức là môi trường nuôi dưỡng đổi mới. Theo Trần Kim Dung (2018), văn hóa ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của người lao động. Môi trường khuyến khích học hỏi và chia sẻ giúp thúc đẩy sáng kiến và hợp tác, tạo dòng chảy đổi mới liên tục. Ngược lại, văn hóa cứng nhắc và ngại thay đổi sẽ kìm hãm ý tưởng mới, khiến đổi mới chỉ mang tính hình thức và thiếu bền vững.

Chất lượng nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng thực thi đổi mới. Theo Lepak et al. (2011), vốn con người là nguồn lực chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh. Nhân lực có chuyên môn và tư duy linh hoạt giúp nhận diện vấn đề và đề xuất giải pháp hiệu quả. Ngược lại, hạn chế về năng lực và tinh thần chủ động sẽ cản trở việc áp dụng mô hình quản lý mới. Do đó, đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng là điều kiện cần để duy trì đổi mới bền vững.

Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và mức độ đổi mới. Các hoạt động như nghiên cứu, đào tạo hay chuyển đổi quy trình đều đòi hỏi chi phí đầu tư. Khi tài chính ổn định, doanh nghiệp có thể linh hoạt thử nghiệm và cải tiến. Ngược lại, hạn chế tài chính khiến doanh nghiệp ưu tiên duy trì hoạt động hiện tại, làm giảm khả năng đổi mới (Lê Văn Thanh, 2022).

Chính sách và thể chế pháp lý: Chính sách và thể chế pháp lý là “khung nền” định hình hoạt động đổi mới. Hệ thống pháp lý minh bạch giúp doanh nghiệp áp dụng công nghệ quản lý hiện đại và thử nghiệm mô hình mới. Các chính sách hỗ trợ như ưu đãi thuế R&D hay chuyển đổi số góp phần giảm chi phí đổi mới và khuyến khích doanh nghiệp cải tiến. Đồng thời, môi trường pháp lý ổn định còn tạo điều kiện thúc đẩy đổi mới tổ chức, marketing và văn hóa quản lý.

Áp lực cạnh tranh và nhu cầu khách hàng: Áp lực cạnh tranh và nhu cầu khách hàng là động lực trực tiếp thúc đẩy đổi mới. Sự thay đổi nhanh của thị trường buộc doanh nghiệp phải cải tiến sản phẩm, tối ưu quy trình và áp dụng chiến lược marketing mới. Đồng thời, yếu tố này cũng thúc đẩy doanh nghiệp tái cấu trúc tổ chức theo hướng linh hoạt để thích ứng nhanh với biến động.

Môi trường kinh tế vĩ mô và hội nhập quốc tế: Môi trường vĩ mô và hội nhập quốc tế ảnh hưởng đến đổi mới thông qua nguồn lực tài chính và áp lực cạnh tranh. Tăng trưởng ổn định tạo điều kiện đầu tư đổi mới, trong khi biến động kinh tế làm gia tăng chi phí và rủi ro. Các hiệp định quốc tế như CPTPP, EVFTA buộc doanh nghiệp nâng cao chuẩn quản trị, thúc đẩy ứng dụng công nghệ và tái cấu trúc tổ chức nhằm đáp ứng tiêu chuẩn toàn cầu.

• Phương pháp nghiên cứu
  • Mô hình nghiên cứu

Dựa vào lý thuyết và các nghiên cứu liên quan kết hợp cùng với các đặc điểm của Tập đoàn Đèo Cả, nhóm nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp bao gồm: Vai trò và năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp; Văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, chính sách và thể chế pháp lý, áp lực cạnh tranh thị trường và nhu cầu khách hàng, môi trường kinh tế vĩ mô và hội nhập quốc tế

Mô hình nghiên cứu đề xuất của nhóm tác giả

• Giả thuyết nghiên cứu

H1: Vai trò và năng lực của lãnh đạo có tác động tích cực đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H2: Văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp có tác động tích cực đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H3: Chất lượng nguồn nhân lực có tác động tích cực đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H4: Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp có tác động tích cực đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H5: Chính sách và thể chế pháp lý có tác động đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H6: Áp lực cạnh tranh và nhu cầu thị trường có tác động đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H7: Môi trường kinh tế vĩ mô và hội nhập quốc tế có tác động đến các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức.

H8: Các hình thức đổi mới: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình quản lý, đổi mới marketing, đổi mới tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp.

Các giả thuyết nghiên cứu này là cơ sở để nhóm nghiên cứu tiến hành xây dựng bảng hỏi khảo sát, thu thập dữ liệu thực nghiệm và sử dụng các phương pháp phân tích định lượng nhằm kiểm định mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố đối với hoạt động đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Tập đoàn Đèo Cả.

• Kết quả và thảo luận
  • Thống kê mô tả các biến trong mô hình

Bảng 4.1. Tỷ lệ thực hiện các loại hình đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Tập đoàn Đèo Cả

Nguồn: Thống kê của nhóm tác giả từ số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu

Theo thống kê thực trạng tại Tập đoàn Đèo Cả dựa trên kết quả khảo sát 193 cán bộ công nhân viên, tỷ lệ đánh giá tích cực về đổi mới sản phẩm là 83,4%. Hoạt động đổi mới quy trình ghi nhận tỷ lệ đồng thuận là 80,8% và đổi mới tổ chức đạt 81,3%. Riêng đối với lĩnh vực đổi mới marketing (đổi mới công nghệ marketing và nhận diện), tỷ lệ đánh giá có sự đổi mới chiếm 36,3%, trong khi phần lớn ý kiến tập trung ở mức trung lập với 46,6%. Nhìn chung, các chỉ số về đổi mới sản phẩm, quy trình và tổ chức tại Tập đoàn đều đang duy trì ở mức cao, phản ánh hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ số và cải tiến quản trị trong hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp.

• Kết quả ước lượng mô hình hồi quy

Bảng 4.2. Kết quả ước lượng hồi quy

Nguồn: Kết quả ước lượng từ phần mềm Excel của nhóm tác giả

Dựa trên kết quả hồi quy đa biến tại Bảng 4.2, nghiên cứu đã làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến từng hình thức đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Tập đoàn Đèo Cả như sau:

Đối với đổi mới sản phẩm, Kết quả cho thấy Nguồn lực tài chính (β = 0.381, P < 0.01) và Vai trò lãnh đạo (β = 0.308, P < 0.01) là hai nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất. Điều này phản ánh rằng trong quản lý doanh nghiệp hạ tầng, việc phát triển sản phẩm mới không chỉ phụ thuộc vào khả năng huy động và phân bổ vốn mà còn gắn chặt với năng lực định hướng chiến lược của cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, Môi trường kinh tế vĩ mô (β= – 0.181) lại tạo ra rào cản nhất định, làm gia tăng rủi ro trong các quyết định đầu tư dài hạn, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị danh mục sản phẩm.

Về đổi mới quy trình, Đây là lĩnh vực có mức độ giải thích cao nhất trong mô hình (R² = 0.536), cho thấy hiệu quả quản lý quy trình là trụ cột trong quản trị doanh nghiệp. Các yếu tố Nguồn lực tài chính (β = 0.315, P < 0.01), Vai trò lãnh đạo (β=0.303, P < 0.01) và Chất lượng nguồn nhân lực (β = 0.236, P < 0.01) đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê. Kết quả này khẳng định rằng việc tối ưu hóa quy trình vận hành đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa năng lực đầu tư, định hướng quản trị và khả năng thực thi của đội ngũ nhân sự trong tổ chức.

Về đổi mới marketing, Hoạt động marketing có mức độ giải thích rất thấp (R² = 0.030), cho thấy đây chưa phải là một cấu phần được phát triển tương xứng trong hệ thống quản lý doanh nghiệp. Các yếu tố nội tại gần như không có ý nghĩa thống kê rõ ràng, trong khi Chính sách và thể chế pháp lý (β= – 0.351) lại tạo ra tác động tiêu cực đáng kể. Điều này phản ánh rằng hoạt động marketing trong lĩnh vực hạ tầng vẫn chịu nhiều ràng buộc về thể chế, làm hạn chế khả năng linh hoạt trong truyền thông và xây dựng thương hiệu.

Về đổi mới tổ chức, Hoạt động đổi mới tổ chức chịu ảnh hưởng chủ yếu từ Áp lực cạnh tranh (β = 0.307) và Chất lượng nguồn nhân lực (β = 0.069), cho thấy trong bối cảnh thị trường biến động, doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh cấu trúc quản lý theo hướng linh hoạt hơn. Tuy nhiên, các rào cản từ Chính sách và thể chế (β = – 0.232) tiếp tục làm hạn chế khả năng cải cách tổ chức, đặc biệt trong việc đổi mới cơ chế vận hành và phân quyền trong nội bộ doanh nghiệp.

kết quả nghiên cứu cho thấy trong quản lý doanh nghiệp, các nguồn lực nội tại như tài chính, lãnh đạo và nhân sự đóng vai trò quyết định đối với các hoạt động đổi mới mang tính kỹ thuật và vận hành (sản phẩm, quy trình). Ngược lại, các yếu tố ngoại cảnh như thể chế và môi trường kinh tế lại có ảnh hưởng mạnh hơn đến các hoạt động đổi mới mang tính mềm (marketing, tổ chức). Điều này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần đồng thời nâng cao năng lực quản trị nội bộ và tăng cường khả năng thích ứng thể chế nhằm thúc đẩy đổi mới một cách toàn diện và bền vững.

• Kết luận và giải pháp

Trên cơ sở phân tích lý thuyết và kết quả nghiên cứu thực nghiệm, đề tài đã làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp tại Tập đoàn Đèo Cả theo bốn hình thức: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing và đổi mới tổ chức. Kết quả hồi quy cho thấy mức độ tác động của các yếu tố không đồng đều giữa các loại hình đổi mới, qua đó phản ánh tính đặc thù trong cơ chế vận hành của từng lĩnh vực quản trị.

Các yếu tố nội tại, đặc biệt là nguồn lực tài chính, năng lực lãnh đạo và chất lượng nguồn nhân lực, được xác định là những động lực cốt lõi thúc đẩy đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình. Trong đó, tài chính đóng vai trò nền tảng, cho phép doanh nghiệp triển khai công nghệ và hiện thực hóa các ý tưởng đổi mới; lãnh đạo giữ vai trò định hướng chiến lược; còn nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng thực thi. Ngược lại, các yếu tố ngoại cảnh như chính sách pháp lý, môi trường kinh tế vĩ mô và áp lực cạnh tranh thể hiện tác động phức tạp hơn, vừa tạo động lực vừa đặt ra những rào cản đối với hoạt động đổi mới, đặc biệt trong lĩnh vực marketing và tổ chức.

Đáng chú ý, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng đổi mới marketing và đổi mới tổ chức có mức độ giải thích thấp trong mô hình, cho thấy đây là những lĩnh vực chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khó định lượng hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận linh hoạt và thích ứng cao với môi trường bên ngoài. Điều này gợi mở rằng bên cạnh việc củng cố nguồn lực nội tại, doanh nghiệp cần chú trọng hoàn thiện thể chế nội bộ, nâng cao năng lực quản trị và chủ động thích ứng với các biến động từ môi trường kinh doanh.

Từ các kết quả tìm được nghiên cứu đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện đổi mới sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp của Tập đoàn Đèo Cả như sau:

Thứ nhất, về đổi mới sản phẩm thông qua phân quyền sáng tạo, Tập đoàn cần chuyển từ mô hình quản lý tập trung sang cơ chế phân quyền có kiểm soát cho các Ban điều hành dự án, qua đó tạo điều kiện để đội ngũ kỹ sư chủ động đề xuất và triển khai các cải tiến kỹ thuật phù hợp với điều kiện thực tế.

Thứ hai, về tối ưu hóa nguồn lực tài chính, do đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đến đổi mới sản phẩm, doanh nghiệp cần đa dạng hóa kênh huy động vốn như trái phiếu dự án hoặc quỹ đầu tư hạ tầng nhằm đảm bảo nguồn vốn trung và dài hạn ổn định cho hoạt động đổi mới.

Thứ ba, về số hóa quy trình vận hành, cần đẩy mạnh ứng dụng các hệ thống như BIM và ERP nhằm tích hợp dữ liệu, rút ngắn thời gian xử lý, nâng cao hiệu quả kiểm soát chi phí và tiến độ trong quản lý dự án.

Thứ tư, về nâng cao năng lực thích ứng thể chế, Tập đoàn cần xây dựng bộ phận chuyên trách về quản trị tuân thủ và dự báo chính sách, qua đó chủ động thích ứng với các thay đổi pháp lý và giảm thiểu rủi ro từ môi trường vĩ mô.

Thứ năm, về đổi mới marketing, cần tái định vị theo hướng xây dựng thương hiệu hạ tầng dựa trên giá trị và năng lực thực thi, thay vì chỉ dừng ở truyền thông kỹ thuật, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút đối tác quốc tế.

Thứ sáu, về tái cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp nên chuyển sang mô hình quản trị linh hoạt theo dự án hoặc ma trận, giúp tăng cường phối hợp nội bộ, rút ngắn quá trình ra quyết định và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

Thứ bảy, về quản trị tri thức, cần xây dựng hệ thống dữ liệu sáng kiến tập trung nhằm lưu trữ, chia sẻ và tái sử dụng kinh nghiệm giữa các dự án, qua đó nâng cao năng lực học hỏi của tổ chức.

Thứ tám, về phát triển hệ sinh thái đổi mới, Tập đoàn cần tăng cường hợp tác với các viện nghiên cứu, trường đại học và doanh nghiệp công nghệ để tiếp nhận tri thức mới, đồng thời thúc đẩy tư duy đổi mới sáng tạo trong toàn hệ thống.

Mặc dù đạt được những kết quả nhất định, nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế định hướng cho các nghiên cứu trong tương lai. Thứ nhất, mô hình hồi quy hiện tại chưa bao hàm đầy đủ các biến kiểm soát đặc thù của doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu vẫn chưa xem xét đến vai trò của các biến trung gian và biến điều tiết trong cơ chế tác động. Đây là những dư địa quan trọng để các nghiên cứu tiếp theo có thể khai thác và mở rộng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Bộ Xây dựng. (2023). Báo cáo tổng kết tình hình ứng dụng mô hình thông tin công trình (BIM) và lộ trình triển khai tại Việt Nam. Cổng thông tin điện tử Bộ Xây dựng.

2. Bình, N. V. (2023). Thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp hạ tầng giao thông: Thực tiễn các dự án BOT/PPP tại Việt Nam. Tạp chí Giao thông Vận tải.

3. Dung, L. T., & Công, P. T. (2025). Nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số. Tạp chí Quản lý nhà nước.

4. Dung, T. K. (2018). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM

5. Hà, N. T. T. (2026). Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo quản lý tại các tập đoàn hạ tầng Việt Nam. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật.

6. Huy, P. Q. (2021). Đổi mới tổ chức và nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam – Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Kinh tế và Dự báo.

7. Quốc hội. (2020). Luật Doanh nghiệp (Luật số 59/2020/QH14). Việt Nam

8. Quốc hội. (2025). Luật Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo. Việt Nam

9. Sản, N. H. (2014). Giáo trình Quản trị học. Nhà xuất bản Thống kê.

10. Sơn, N. T. (2024). Quản trị sự thay đổi và đổi mới sáng tạo trong các tập đoàn kinh tế nhà nước. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

11. Tập đoàn Đèo Cả. (2024). Báo cáo năng lực và các dự án hạ tầng giao thông trọng điểm. Retrieved 2 11, 2026, from https://deoca.vn/

12. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. (2015). TCVN ISO 9000:2015 , Hệ thống quản lý chất lượng , Cơ sở và từ vựng. Nhà xuất bản Tiêu chuẩn.

13. Tân, D. T. (2023). Tác động của thể chế đến năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số. Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế.

14. Thủy, T.T.T. (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Tạp chí Công Thương.

14. Thanh, L. V. (2022). Rào cản đối với hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng.

15. Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương. (2020). Đổi mới sáng tạo và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Nhà xuất bản Tài chính.

Tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management.

2. Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management Innovation. Academy of Management Review.

3. Drucker, P. F. (1954). (n.d.). The Practice of Management. Harper & Row.

Fayol, H. (1916). Administration Industrielle et Générale. Dunod et Pinat. International Organization for Standardization. (2020). Innovation management — Fundamentals and vocabulary (ISO Standard No. 56000:2020). From: a.https://www.iso.org/standard/69315.html

4. Koontz, H., & Weihrich, H. (2010). Essentials of Management: An International, Innovation, and Leadership Perspective (8th ed.). Tata McGraw,Hill.

5. Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. E. (2011). Strategic human resource management and organizational performance. Handbook of Industrial and Organizational Psychology.

6. McKinsey & Company. (2025). Technology Trends Outlook 2025: The Top Trends in Tech. McKinsey Digital.

7. OECD. (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data (3rd ed). OECD Publishing.

8. OECD. (2008). The Internationalisation of Business R&D: Evidence, Impacts and Implications. OECD Publishing.

9. OECD. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation (4th Edition). OECD Publishing.

10. Pérez,Alaníz, M., Hurley, J., & Fernández, I. (2022). Financial resources and innovation in SMEs: The role of public policy support. Small Business Economics.

11. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

12. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal.

13. Keith Detros & Sarah Lim (2024), Cơ chế thử nghiệm với xã hội: Thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong khu vực Đông Nam Á, Viện nghiên cứu công nghệ vì cộng đồng.